On apprend que cinq ans après la fin de leurs études, entre 20 et 30% des nouveaux maîtres d’école ont déjà quitté le métier.

Ils ne le supportent plus, et le rêve initial s’est transformé en cauchemar.

Pour les soutenir, leur association propose de mettre en place un système de mentorat, avec des tuteurs formés et rémunérés. Il s’agirait au fond de soutenir les jeunes collègues pour leur permettre de passer ce mauvais tournant. Mais la mesure n’est pas très intelligente car le mal vient de plus loin.

Il n’est pas seulement dû à une faiblesse momentanée.

C’est que le métier de professeur a changé du tout au tout en vingt-cinq ans.

D’abord, il ne s’agit plus de transmettre un savoir ni de se faire le passeur de l’héritage culturel, mais d’animer les classes.

Aux exercices répétitifs, on a préféré les activités; au travail, le jeu; à la règle, l’option. Le mode «cool» est branché en permanence sur l’école, qui est devenue une sorte de gardiennage dans lequel le prof est réduit à tenter de maintenir un ordre sans cesse vacillant.

Peu soutenue par sa hiérarchie, son autorité est partout contestée: par ses élèves (ce qui est de bonne guerre), mais également par les parents, qui entendent participer à la cogestion des cours, reformuler les barèmes, s’exprimer sur le contenu et la méthode; par les directions enfin, qui ne défendent plus leurs maîtres et les laissent seuls exposés à la critique externe. Les directions ne font plus leur travail de soutien.

Ensuite, l’enseignement est un art, et ceux qui sont incapables de l’exercer en ont fait une science.

Un des facteurs centraux de la péjoration du métier provient directement des instituts de formation, carcans idéologiques et passablement indigents, qui se prétendent les garants des «sciences de l’éducation». Moins longtemps les futurs enseignants seront exposés à cette idéologie désastreuse de «l’élève au centre», mieux ils se porteront.

De plus, la difficulté éducative que rencontrent bien des parents, le laxisme ambiant, le désarroi, l’interrogation permanente sur les valeurs à promouvoir les ont poussés à demander à l’école de faire ce qu’elle n’a pas vocation de faire au premier chef : éduquer.

L’école doit instruire, l’éducation est d’abord l’affaire des familles. Ce glissement progressif de l’instruction vers l’éducation a transformé le professeur en éducateur, ce qu’il n’est pas, et ce qu’il ne veut pas être. Et le stress est démultiplié.

En outre, la dévalorisation sociale des professeurs (des fonctionnaires planqués qui ont trop de vacances) a fait de ce métier un métier trop exposé à toutes les critiques. Le professeur, ordinaire serviteur de l’Etat républicain, est devenu celui qui doit mettre de bonnes notes parce que le droit aux études est devenu un droit aux résultats. Et la pression sur lui est énorme, pression parentale mais aussi pression hiérarchique.

A cela s’ajoute l’inflation bureaucratique qui a transformé le métier.

L’Etat a tellement peur des recours, des plaintes et des réactions diverses qu’il se blinde; et les profs doivent sans cesse remplir des formulaires, justifier par écrit leurs moindres démarches, écrire des lettres, faire des statistiques, qui s’ajoutent à la réunionnite, aux animations diverses, aux sorties infinies, aux préparations festives, pour rendre l’école ludique.

Enfin, l’école est l’objet de toutes les réformes, en rafales.

Les nouveautés à peine intégrées sont rendues obsolètes par de nouvelles réformes absurdes, et cette danse incessante contribue à l’instabilité du métier.

Dans ce contexte, le métier a changé de nature, et l’appui d’un collègue chevronné ne suffit pas à refonder une stabilité scolaire.

Avec l’autorité à l’école en déliquescence, c’est l’autorité de l’école qui s’efface.

Il ne s’agit pas de revenir à l’école traditionnelle ni de remettre au goût du jour des recettes de grand-papa; il s’agit de prendre un nouveau départ mais sur de tout autres bases que celles en vigueur aujourd’hui. Il s’agit de refaire l’école.

 

Sources: tdg.ch/reflexions, mon expérience de thérapeute

 

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30 pompiers sur 150 en arrêt maladie pour surmenage, à la caserne Vion…

En ce début de semaine, un pompier professionnel sur cinq (de la plus importante caserne de la région) est en arrêt maladie pour burn-out ou surmenage.

burn out, pompierJamais le centre de secours Jacques Vion à Toulouse n’a connu une pareille « épidémie » : depuis la fin de semaine dernière, une trentaine de pompiers professionnels sont en arrêt maladie pour burn-out ou surmenage.

Un pompier sur cinq ! 

150 pompiers sont affectés à la caserne Vion de Toulouse, qui réalise 11 000 interventions chaque année en moyenne.

« Un mal-être général« 

« L’élément déclencheur, explique un pompier, qui requiert l’anonymat, c’est un incident pour une équipe qui a été chahutée en milieu de semaine dans un camp de gens du voyage. Mais ce n’est pas la violence ou l’évolution de la société qui est à l’origine de ce malaise : c’est un mal-être général des pompiers de Haute-Garonne, qui ont des rapports tendus avec la hiérarchie ». 

Ces arrêts maladie en masse pose de graves problèmes d’organisation des services de secours dans l’agglomération toulousaine.

Le temps de travail et l’organisation en question

Ce que les sapeurs-pompiers reprochent à leur direction ?

Des plannings éreintants, des sorties incessantes dont certaines pourraient être prises en charge par des ambulances privées, un temps de travail explosif.

« Nous sommes un peu les porte-paroles des centres de secours du département, explique ce pompier, mais c’est partout pareil ».

« Nous faisons ce métier par passion, dit-il encore, attachés au service public, mais notre hiérarchie ne fait aucun effort. On ne demande pas d’argent, même pas des embauche, simplement de mieux articuler l’organisation des équipes ». 

Source : france3-regions.francetvinfo.fr/midi-pyrenees

psychotherapie, burn out, F.Duval-Levesque psychopraticien et hypnothérapeute, TCC

Comment relancer la machine après un burn out ? Voici 7 conseils pour redémarrer et éviter de retomber dans les écueils.

Le burn out, ou le syndrome d’épuisement professionnel est une maladie classée parmi les risques psychosociaux professionnels. Il résulte d’une exposition prolongée à un stress permanent et se caractérise par un ensemble de signes et de symptômes (par exemple, une modification du comportement au travail).

1. Oubliez vos performances passées

Car ce sont celles qui vous ont mené à la rupture. Faites un point sur les limites que vous avez dépassé, prenez conscience du déséquilibre. Ce questionnement sur vos pratiques pré-burn out vous permettra de trouver des réponses et vous évitera d’y retomber.

2. Modifiez les contours de votre poste

Parlez-en à votre hiérarchie. Redéfinissez les contours de vos missions en vue de les alléger et les rendre plus atteignables. Apprenez à déléguer vos tâches, demandez s’il est possible d’embaucher une personne pour vous épauler, négociez des jours de télétravail… Il vous faut changer définitivement votre environnement !

3. Fixez vos propres limites

Et pour votre plus grand bien, apprenez à les respecter. Décrochez de votre portable, de vos mails après une certaine heure. Déterminez le nombre maximal de dossier à traiter dans la journée, le nombre de rendez-vous dans la semaine… Les limites doivent également être fixées dans la vie personnelle. Selon Sabine Bataille, coach et sociologue, « parvenir à un équilibre de vie global est essentiel pour se reconstruire ».

4. Faites respecter ces limites

Avant votre burn out, vous faisiez passer les autres avant vous, chaque demande extérieure (de vos collègues ou de votre hiérarchie) était une priorité… Il est temps d’inverser les rôles : soyez votre propre priorité et sachez dire « non » (tout en planifiant une date d’accomplissement ultérieure). Il peut être difficile de dire « non » à son manager. Alors, lorsqu’il vous demande plusieurs tâches pour une même date butoir => fixez avec lui les priorités.

5. Fixez des sous-objectifs

Si un objectif vous paraît inatteignable, fixez-vous des objectifs intermédiaires. A l’accomplissement de chacun de ses objectifs, vous vous féliciterez et vous rapprocherez du but final sans vous en rendre compte. Soyez indulgent avec vous même est sachez reconnaître votre propre travail. N’attendez plus la reconnaissance des autres ! Voyez le travail que vous avez déjà réalisé, plutôt que de regarder celui qu’il vous reste à faire, ce simple changement de perspective peut modifier votre manière de travailler.

6. Prenez le temps de vous ménager

Ne vivez pas pour votre travail. Imposez une barrière une fois que vous avez fini votre journée de labeur. Si vous n’y parvenez pas, dites vous que la relaxation fait parti du travail et qu’elle est primordiale pour garantir la meilleure efficience. Prenez du temps pour votre famille, pour vos amis et surtout pour vous même ! Vous ressourcer vous permettra de recharger les piles à bloc.

7. Retrouver le « plaisir » du travail

Le burn out à éteint votre flamme, votre envie du travail, vous n’y trouvez plus aucun plaisir. Une notion néanmoins importante pour tenir dans la durée. Posez-vous les questions qui apportent du sens à votre place dans l’entreprise :

Etes-vous satisfait ?
Ce travail/métier a-t-il du sens pour vous ?
Qu’apportez vous à l’entreprise, mais surtout, que vous apporte l’entreprise ?

Cet introspection vous permettra de remettre les pendules à l’heure et, le cas échéant, à rectifier votre tir en revoyant votre plan carrière.

 

 

 

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Le « coaching » (qui vient du monde du sport et évoque la recherche de performance), s’inscrit dans une démarche d’accompagnement :
c’est donc un processus centré sur la réalisation d’objectifs professionnels et/ou privés) destiné à aider le bénéficiaire à trouver ses propres solutions.

  • Cet accompagnement s’effectue dans un cadre précisément défini :
    • aider les cadres à construire une nouvelle vision et à la faire partager
    • développer de nouvelles compétences
    • développer son potentiel d’évolution
    • développer la performance de son équipe et améliorer le fonctionnement collectif
    • accompagner la conduite du changement
    • améliorer les pratiques managériales
    • accompagner une mobilité.

L’intérêt du coaching en milieu professionnel consiste notamment dans la diversité des types d’accompagnement qu’il permet.

Les co-auteurs de ce nouveau livre aux éditions Eyrolles apportent leur éclairage sur ce point. On peut ainsi distinguer, sans que cela constitue une classification « officielle », les formes suivantes de coaching :

le coaching centré sur la personne : il a pour objectif, par exemple, d’aider à tonifier sa motivation, à concrétiser une volonté de changer d’orientation professionnelle, à surmonter une difficulté à gérer son temps. Dans ce cas de figure, le coaching visera le développement du potentiel et l’atteinte des objectifs professionnels de la personne bénéficiaire

le coaching centré sur les aptitudes relationnelles : il a pour objectif, par exemple, d’améliorer les relations de la personne bénéficiaire avec ses collaborateurs, ses pairs, ses clients / usagers, sa hiérarchie. Dans ce cas de figure le coach va travailler, avec la personne bénéficiaire, et à partir de l’analyse de situations concrètes, sur les compétences relationnelles dans le cadre professionnel

Les fiches outils du coachingle coaching centré sur le management : il a pour objectif, par exemple, de développer l’efficacité d’une équipe, surmonter les défis que constituent les cloisonnements ou encore les rivalités. Dans ce cas de figure, le coach va se concentrer sur le groupe ; c’est un coaching qui peut se révéler particulièrement utile en période de restructurations ou  de création de nouvelles entités, pour accompagner un manager dans la construction de son équipe

le coaching de dirigeants : il s’agit là d’un type de coaching à part entière qui prend en compte différentes dimensions, stratégiques notamment, par rapport à l’ensemble de l’organisation, et aussi le fait que le dirigeant a une posture spécifique, distincte de celle de « simple » manager.

Il ressort de ce qui précède que le coaching peut ainsi être individuel ou collectif.

Ce nouveau livre des éditions Eyrolles, « Les fiches outils du coaching », entraîne ses lecteurs dans les profondeurs du métier de coach.

Il est le seul à décrypter les enjeux auxquels les coachs doivent répondre et offre les moyens de s’y préparer concrètement.

Sommaire :

  • Module 1 – Devenir coach
  • Module 2 – Pour qui devenir coach ?
  • Module 3 – De quels coachings parle-t-on ?
  • Module 4 – Les séances
  • Module 5 – Les demandes
  • Module 6 – Sujets de société
  • Module 7 – Conseils RH
  • Module 8 – Bases théoriques et outils pratiques

On ne devient pas coach simplement « parce que les gens se confient à nous facilement » : c’est ce que l’on entend souvent de la part des aspirants coachs. La démarche est plus profonde qu’il n’y paraît, plus complexe aussi. L’ouvrage présente ainsi un panorama complet des concepts incontournables et novateurs du coaching et de l’accompagnement professionnel.

Pratique et basé sur l’expérience, ce guide opérationnel complet propose 110 fiches qui présentent les notions clés, les approches théoriques et les outils pratiques d’accompagnement.

Traitée de manière opérationnelle, chaque fiche outil est présentée en 2 ou 4 pages comprenant : le contexte d’utilisation, des conseils de mises en oeuvre, des schémas, des cas pratiques, un résumé des points clés.

Ont collaboré à cet ouvrage : Jean-Yves Arrivé, François Balta, Nicolas de Beer, Odile Bernhardt, Philippe Bigot, Ariane Bilheran, Patrice Birot, Anasthasia Blanché, Hervé Bommelaer, Laurence Bourgeois, Anne-Catherine Bousquel, Roland Brunner, Pierre Cabane, Geneviève Cailloux, Pierre Cauvin, François Fatoux, Eveline Forlot, Reine-Marie Halbout, Agnès Jousselin, Isabelle Laplante, Pascal Legrand, Gonzague Masquelier, Patrick Monxion, Michel Moral, Stéphane Moriou, Chantal Motto, Marie-Aurore Moulin, Patricia Paranque, Jean-Marc Parizet, Carolina Serrano-Archimi, Marie Tresanini, Regina Ubanatu, Florence Vitry, Marie-Laure Voisard, Olivier Wyler.

 

 

Source : « Les fiches outils du coaching (110 fiches opérationnelles – 35 cas pratiques – 120 conseils – 20 illustrations) », sous la direction d’Emilie Devienne, éditions Eyrolles

Éteindre son portable pour ne plus être dérangé 
par des appels ou des alertes intempestives : nous y avons tous pensé au moins une fois.

Une équipe d’une quinzaine de chercheurs a étudié le phénomène pendant quatre ans.

Leur projet baptisé « Devotic », pour « déconnexion volontaire aux technologies de l’information et de communication », a été coordonné par le sociologue Francis Jauréguiberry.

Objectif : étudier les stratégies des internautes pour échapper – au moins de temps 
en temps – à la connexion permanente.

Résultat : 
les usagers préfèrent trouver des arrangements, sans 
se couper des autres, pour ne pas être envahis d’informations indésirables ou se sentir épiés par 
la hiérarchie.

Autrement dit, il s’agit de maîtriser
 les technologies, plutôt que de les rejeter.

Plusieurs groupes d’individus ont été interrogés. 
Les cadres se considèrent comme très connectés 
et jugent qu’il n’est pas possible de faire autrement.

Pourtant, 78 % des sondés pensent que les TIC engendrent un nombre croissant de tâches à traiter 
en dehors des horaires ou du lieu de travail. Et plus 
du tiers ont le sentiment de ne bénéficier d’aucun droit à la déconnexion.

Ce qui ne les empêche pas de 
le faire, par petites touches : le temps d’une réunion 
ou d’une soirée entre amis, par exemple. Il apparaît 
que les déconnexions « sont toujours ponctuelles 
et la plupart du temps partielles ».

Autre public sujet à l’envahissement de courriers électroniques : les universitaires. Certains choisissent de se laisser des plages horaires, voire des journées entières, sans ouvrir leur boîte mail. D’autres, 
à l’inverse, optent pour l’hyperconnexion : pour 
éviter l’accumulation, synonyme de stress, 
ils traitent les courriers en temps réel.

Et une fois en vacances, que se passe-t-il ?

Les voyageurs ne déconnectent pas non plus totalement, surtout à cause des proches, qui font pression pour avoir des nouvelles régulièrement.

Reste à définir à quelle fréquence, pour éviter les prises de tête !

Et vous, que faites-vous ?

 

Sources: Francis Jauréguiberry (coord.), « Déconnexion volontaire aux technologies de l’information et de la communication » (ANR, janvier 2014), scienceshumaines.com

  1. La charge de travail est la première cause de votre malaise
  2. Les hommes dénoncent les relations avec leur hiérarchie
  3. Les femmes regrettent les difficultés à tenir les delais.

À peine rentré, êtes-vous déjà stressés ?

Les cadres français n’ont pas le moral.

Ils n’arrivent même pas à repartir avec enthousiasme au bureau après leurs vacances !

Selon une étude réalisée par Cadreo auprès de 636 cadres français actuellement en poste ou en recherche d’emploi publiée lundi 25 août, 94% d’entre eux affirment être stressés par leur travail. Un tiers avouent l’être en permanence.

La charge de travail est la principale raison de leurs angoisses qu’ils soient des hommes ou des femmes.

Mais la seconde raison varie selon le sexe. Les hommes expliquent qu’ils sont minés par les relations avec leur hiérarchie alors que les femmes dénoncent la difficulté à tenir les délais.

Cette étude conforte d’autres sondages.

Selon le Baro-Eco HEC, Viavoice, Le Figaro et France Inter, les cadres français sont inquiets depuis plusieurs mois, pour des raisons macro-économiques et personnelles : ils ne voient pas de signe de reprise économique. Ils constatent que la croissance ne sera pas au rendez-vous cette année et redoutent une aggravation du chômage dans les mois qui viennent.

Ils regrettent que leur situation financière ne s’améliore pas. Les entreprises hésitent à recruter. Elles limitent les augmentations. Elles font la chasse aux coûts . Les grands groupes préférent investir en Chine, en Asie ou en Amérique du Sud plutôt qu’en Europe, qui a du mal à retrouver la croissance.

 

Sources: lefigaro.fr/vie-bureau, mon expérience de coach

 

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«On constate un divorce surprenant entre l’activité managériale et le travail opérationnel», explique Matthieu Detchessahar, professeur en sciences de gestion à l’Institut d’administration des entreprises de Nantes.

Un divorce qui n’est pas sans conséquence sur la santé des employés.

Dans la trentaine d’entreprises où le Pr Detchessahar est intervenu, de la banque à l’industrie en passant par l’hôpital, il note l’émergence d’une «équation du mal-être», surprenante mais commune aux différentes structures.

En effet, pour lui, «les équipes ne souffrent pas d’un excès de management, elles souffrent d’une absence de management de proximité» !

Car lorsque les managers sont «aspirés par des forces centrifuges en dehors de la sphère du travail opérationnel, ajoute-t-il, ils ne sont plus aux côtés de leurs équipes pour les aider à répondre aux injections paradoxales du travail».

Or, une enquête menée par les Prs Isabelle Hansez et Pierre Firket, de la Clinique du stress et du travail de Liège, sur 1 089 personnes consultant pour un épuisement professionnel montre que, pour 63 % d’entre elles, la première cause de souffrance au travail vient du «manque de soutien de la hiérarchie», loin devant le «manque de reconnaissance».

 

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